Eestvedamisest ja motivatsioonist tänapäevases ettevõttes

allikas: www.juhtimine.ee
Jaan Pillesaar, Helmese nõukogu liige, 03.07.2008
Minu meelest tuleks sõnaühend „inimesi motiveerida” unustada. Mulle tundub, et inimesi ei saa väljastpoolt motiveerida, vähemalt pikaks ajaks mitte. Inimesed kas leiavad oma motivatsiooni ise oma tööst ja saavutustest või siis ei leia. Kõik teavad, et iga inimest saab kiitmisega paremini tööle ergutada. Kuid kiitmine vaid suurendab motivatsiooni, ta ei ole motivatsiooni tekkimise algpõhjus. Mõnede psühholoogide arvates – kelle uskujate hulka ka mina kuulun – saab püsimotivatsioon tekkida ainult inimese parimaid talente õigesti rakendavast tööst, millest on kasu ka kellelegi teisele. Ainult selline töö võimaldab saavutada iga mõne aja tagant taas tunde, et sa oled midagi väärtuslikku suutnud ära teha. Ja sellise töö eest saab ka tõenäoliselt kiitust jagada, sest see õnnestub.
Me kõik teame, et kui käsil on põnev ja köitev tegevus, mis hästi välja tuleb, ei suuda meid naljalt miski segada. Saavutatud tulemusest jätkub head tunnet terveks päevaks. Kui aga teiste inimeste suhtumine jätab tunde, et töö on kehv ja väheoluline, siis on võimalik seda tööd, hambad ristis, mõnda aega teha, aga varem või hiljem leiad sa end midagi muud tegemas.
Vali inimesed, kes hoolivad teistest inimestest, ja hooli ka ise nendest. Selle reegli vastu eksimine on nii kulukas, et paljud väikesed ettevõtted selliseid eksimusi üle ei elagi.
Motivatsioon algab juhi isikust. Minu põhimõte on valida oma ettevõttesse inimesi, kes hoolivad teistest inimestest. Vali inimesed, kes hoolivad teistest inimestest, ja hooli ka ise nendest. Selle reegli vastu eksimine on nii kulukas, et paljud väikesed ettevõtted selliseid eksimusi üle ei elagi. Eks juhil on palju teisigi olulisi omadusi, aga hoolimise omadus on kriitiline. See peab tulema seestpoolt, seda ei saa kasvama panna sinna, kus seda enne ei ole. Paljudel inimestel tekib vanemaks saades hoolivust juurde – kui sa oled elus palju pihta saanud, tekib võime näha olukordi teiste inimeste silmadega. Mõned inimesed on hoolivad, kuid nende enda vajadus tähelepanu järele on nii suur, et nad ei suuda keskenduda teiste edu peale mõtlemisele. Tihti ei sobi just sel põhjusel noored inimesed hästi juhtima. Neil on oma elu veel piisavalt elamata, et seda saaks teiste edule pühendama hakata.
Teine põhimõte. Juhi peamine roll firmas on teenindada endale alluvaid töötajaid, mitte jagada käske ja korraldusi ning toita oma tähtsustunnet teiste arvel. Viimasel viisil käituja ei sobi juhiks. Töötajate teenindamine selle punkti mõttes ei tähenda nende töö ärategemist, küll aga tähendab teenindamine nõu andmist, kui olukord seda nõuab ja võimaldab, ja märkamist, millal töötajat oleks vaja julgustada. Vahel tuleb pakkuda lisapuhkust või hoopis uut ja keerulisemat väljakutset. Ideaalne töötaja tuleb ja küsib uut väljakutset ise, aga me ei ela ideaalses maailmas. Juht peab omalt poolt selleks käe vastu ulatama, olema teenindusvalmis.
Kolmandaks peab juht tagama, et igal töötajal on alati „õige roll” – see on töötaja talentidega sobiv töö. Ja selles rollis peab olema piisavalt väljakutsuv eesmärk. Juht peab „kaasa elama” sellele, kuidas töötaja oma rollis toime tuleb. Selle elluviimiseks ei piisa tulemusvestlustest kord kuus, vaid juht peab iga natukese aja tagant astuma läbi kõigi oma töötajate laua juurest. Esmajärjekorras nende juurest, kellel on parasjagu kas siis eriti rasked või vastupidi liiga kerged ajad. Ta peab ära tajuma, millist töötaja töötulemust on vaja kiita ja mille kohta tuleb öelda, et see variant nüüd ei töötanud – õpime sellest. See tähendab, et juhil on ülesanne esmalt veenduda, et töötajal läheb hästi ja et ta teeb nii enda kui ka ettevõtte seisukohast õigeid asju. Teiseks peab juht ka veenduma, et töötaja tegevus toimub mõistliku äririski ja heade tavade raamides. Giidiks on siinjuures enamasti firma põhiväärtused ja äri tegemise põhimõtted, mis tulevad firma ja juhi varasemast äripraktikast. Mis on õiglane ja mis on ebaõiglane, milline lähenemine töötab ja milline ei tööta. See on igavene ja järjepidev rolli ümber keerlev dialoog kõigi töötajatega, mida juht peab aktiivselt üleval hoidma ja vajadusel õigel ajal sekkuma viisil, mis aitab töötajal edukam olla. Kui töötaja on oma töös edukas, siis on ka firma edukas.
Neljandaks peab juht tegelema esmajärjekorras süsteemsete probleemidega ja võimalusel vältima tegelemist ühekordsete probleemidega. Praktikas tähendab see printsiip seda, et kui mingi probleem hakkab firmas korduma, siis on arvatavasti tegemist firmas kehtivast süsteemist põhjustatud veaga. Oluline on probleemi juurpõhjus kiiresti ja õigesti tuvastada. Tagajärgede ja tulekahjudega tegeleval juhil jäävad olulised juhtimistegevused varsti tegemata ja firma lõpetab varem või hiljem kraavis. Süsteemi probleemide juurpõhjuste tuvastamine, õige sõnastamine ja õige lahendamine on enamasti aga tõeline kõrgema matemaatika ülesanne lõpmatu hulga muutujatega. See on see koht, kus ükski lahendus ei ole kuulikindel, juht peab tihti lähtuma puudulikust infost ja otsus tehakse lõpuks suures osas sisetunde järgi. Firma süsteemi muutmise küsimused on ka peaaegu ainsad küsimused, kus mina aktiivse aktsionärina sekkun ja lähen igapäevastele juhtidele appi lahenduse väljamõtlemise protsessis.
Võib tekkida küsimus, mis on kogu sellel viimasel punktil tegu töötajate motivatsiooniga. Vägagi on. Kui ettevõttes on läbiv probleem, kannatab sellest lõpuks ettevõtte eelarve tulude pool ja seeläbi pikemas perspektiivis ka kõik töötajad. Vähemedukas ettevõttes ei ole võimalik lõpmatuseni maksta seda palgataset, mis edukas ettevõttes. Ja nii algab negatiivne spiraal – ettevõtte palgatase surutakse tasapisi turu keskmisest allapoole, tulemusena on varsti ettevõttes järel ainult alla keskmise töötajad, kes teevad alla keskmise tulemuslikku tööd. Varem võib hiljem märkavad seda kliendid ja tulud kahanevad veelgi jne. Kolme aasta pärast firma ei konkureeri enam.
Need neli mõtet on muidugi väike aken eestvedamisse ja motivatsiooni tekitamisse, aga minu arvates on just need mõtted ühed kõige olulisemad teiste hulgas. Võib imestada, kus on jutt võimsast visioonist, mis inimestel silmad särama paneb, ja juhi suurest karismast, mis inimesi innustab. Minu kogemuses tekib tulevikuvisioon ettevõtte võtmetöötajate hulgas tasapisi ise, kui ettevõte on hästi juhitud. Kui keegi selle sõnadesse paneb, on ta olemas. Ja karismat ei ole kolleegide suurepäraseks teenindamiseks tingimata vaja. Ajalugu tunneb üliedukaid juhte, kes on täiesti ebakarismaatilised inimesed. Kõik arvamused ei ole alati õiged arvamused.
Kokkuvõttes on peamised leadership’i põhimõtted hästi ellu rakendatud siis, kui inimesed organisatsioonis on maksimaalselt leidnud oma motivatsiooni ja on edukad. See olukord ei saabu üleöö, see nõuab aega ja kannatust. Ka heaks juhiks saamine on nagu golf või tennis: kõigepealt peab selleks olema annet ja seejärel õpitakse seda eluaeg. Eestvedamine on teekond, mitte tulemus.