Intervjuu - Emotsionaalne intelligentsus & leadership
Meie kokkupuude EQ-ga sai alguse taanlase John Ewans Portingu poolt Eestis korraldatud gestaltterapeutide ja organisatsioonikonsultantide väljaõppe programmis.
Treeninggrupid algasid 1992.aastal GIS (Gestalt Institute of Skandinavia) International-i egiidi all. Tema instituudi programmi läbimise minimaalne aeg on viis aastat, kuid tavaliselt võtab see rohkem aega.
Alates 1976.aastast töötab John EQ praktiliste treeningute läbiviimisega Skandinaavia maades. Gestaltteraapia, mida John õpetab, on põhjalik meetod EQ arendamiseks.
Johnile kuulub ka PMI (Personnel Managemant Institute), mis on spetsialiseerinud liidrite koolitamisele.
Töötades organisatsioonides konsultantidena, näeme kui oluline on EQ ettevõttes suurepäraste tulemuste saavutamiseks. Soovime käesolevas artiklis jagada oma õpetaja kogemusi Eesti liidritele.
Esitasime talle rea küsimusi:
Kaupo, Signe: Oled pühendunud ennast juba 10 aastat eestlaste koolitamisele, mis on su missioon Eestis?
John: Minu missioon on töötada muutuse emotsionaalse küljega, st. arendada inimeste kontaktivõimet enda ja teistega, selleks et tervendada ühiskonda. Tulla Eestisse oli minu jaoks väljakutse, kuna just oli põhja läinud Nõukogude Liit.
Ma nägin, et Eestis on inimesi, kellega võib midagi üheskoos korda saata ühiskonna tervendamiseks. Paljud 1992 aastal väljaõppeprogrammiga liitunutest töötasid juba inimestega, individuaalnõustajatena, suhtlemistreeneritena ja koolitajatena.
Samas kohtasin siin ka palju inimesi, kes olid hirmul aususe ja otsese kontakti ees.
Minu töö püsieesmärgiks on aidata inimestel paremini toime tulla muutustega, vähendades toksilisi mehhanisme ja neuroose nii isiksuse kui ettevõtte tasandil.
Selleks on vaja õppida looma tõelist kontakti inimeste vahel, osata juhtida oma tundeid ja elu.
K, S: Mis on Sinu baasväärtused inimestega ja liidritega töötamisel?
J: Pean tähtsaks respekti - lugupidamist ja väga sügavat austust teise inimese vastu sellisena nagu ta just siin ja praegu on. See ei pruugi tähendada nõustumist ega tõe vältimist. Tahan anda sellest liidritele emotsionaalset arusaamist ja kogemust.
Oluline on liidritel õppida, kuidas luua tõelist kontakti teiste inimestega.
Eristan liidrit managerist. Leadership avaldub selles, kas inimesed tunnevad end töö juures hästi. Hea leadership motiveerib, loob hea töö õhkkonna ja hoiab ära toksilisuse.
Annab midagi veel peale raha, tekitab sünergiat, töörõõmu ja loovust. Töötajad ei ütle, et nüüd pean minema sinna kuradi töökohta. Selles valdkonnas töötamine „paneb mind ennast käima“.
K,S: Mis on olulised asjad, mille arendamine tooks liidritele kasu?
J: Sa pead tegema ja olema see, mida õpetad. Oluline on teha oma parim inimeste respekteerimisel. Ülitähtis on tasakaalu leidmine toetuse ja konfrontatsiooni vahel töötajate arenguprotsesside suunamisel. Olen kohanud Eestis tihti väljendamata agressiivsust, nagu näiteks vaikimist ja osavõtmatust. Selle taga on usalduse ja avatuse puudus. Võime luua usaldust on seotud liidri isiksuse omadustega, tema EQ- ga.
K, S: Kui kaua Sa oled leadersip treeninguid läbi viinud?
J: Alustasin treeningutega 26 aastat tagasi, liidritemaatikaga olen töötanud 20 aastat.
Olen kogu aeg töötanud emotsionaalse intelligentsuse tuumaga.
K, S: Mis on EQ tuum ja tähendus sinu jaoks?
J: Üks tuum on töö eneseteadlikkusega: kes ma olen ja kuidas talitan oma emotsioonidega. Oluline on teadvustada oma baasemotsioone, sest neist tulenevad harjumused ja korduvused käitumises. Kui liider pole oma baastunnetest, baasvajadustest või reaktsioonidest teadlik- siis laseb ta end tunnetel kanda destruktiivsetesse käitumistesse. Ta eksitab nii ennast kui teisi valele teele. Seega olemuslik tuum on eneseteadlikkus. Kõik algab endast.
Järgmine tuum on töö suhete valdkonnas, oma tunnetega teiste hulgas olemine.
Neid kahte tuuma, emotsionaalset ja suhete alast, on vaja arendada selleks, et
teiste inimestega mittedestruktiivsel viisil toime tulla. Siis oled sa võimeline võtma vastutust ja looma tervemal viisil kontakte teiste inimestega.
K, S: Millele pööras tähelepanu töötades liidritega?
J: Töötades inimestega püüan aidata neil määratleda oma agressiivseid ning
kurbuse ja valuga seotud reageerimismustreid. Nende kahe baasemotsiooni, viha ja kurbuse kombinatsioon on oluline. Agressiivsuse konstruktiivset väljendust võib nimetada jõulisuseks, mis aitab olla aktiivne, võtta initsiatiivi. on võimalik õppida oma jõulisust loovalt ja hoolivalt kasutama.
Sellised liidrid, nn. tegijad on ettevõtlikud, otsustusvõimelised, otsekohesed, resoluutsed, võimelised piire panema, katkestama, selgelt EI või JAH ütlema, omavad mõjuvõimu ja seisukohti, suudavad konfronteeruda. Nad on autoriteetsed olemata seejuures autoritaarsed. Nad julgevad olla jõulised, ei suru oma tundeid ehk energiat maha.
Teine külg, millest on oluline teadlik olla, on seotud tundlikkuse ja kurbusega. Neid tundeid vältides ja allasurudes muutub inimene jäigaks kivinäoks. Vastupidi, neist teadlik olles areneb võime olla empaatiline, hea kuulaja, tähelepanelik, toetav, teise jaoks olemasolev, mõistev ja pehme. Tasakaal nende kahe vahel on väga ilus liidri oskus.
Lisaks kahele esimesele baastundele on liidriks kujunemisel oluline tähelepanu pöörata ka rõõmule, mängulisusele ja loovusele.
K, S: Millega tegeled praegu?
J: Üks suuremaid projekte on ühes Rootsi tehnilises ülikoolis, kus on võetud eesmärk saada loovaks ülikooliks. Nende eesmärgiks on õpetada välja loovaid inimesi, kes oleksid paremini ettevalmistatud koostööks ja juhtimiseks, kes valdaksid lisaks tehnilistele ja professionaalsetele oskustele ka inimestega ümberkäimise kunsti.
Selles ülikoolis töötades on liidritreeningu pikkuseks 21 intensiivset treeningupäeva 15 kuu jooksul. Projekti pikkus on seal 5 aastat.
K, S: Milles on EQ alase koolituse võti?
J: Koolituse edu võti on alustamine tippjuhtkonnast. Kõigepealt töötame koos tippjuhtidega välja strateegia, ettevõtte arengueesmärkide saavutamiseks. Missioon ja visioon peavad olema sügavalt seotud ettevõtte väärtussüsteemiga. Tavaliselt algab projekt 3 päevase teadlikkuse seminariga ja jätkub treeningprogrammiga. Iga väärtuslik muutus võtab aega. Soovides põhjalikult oma EQ arendada, tuleb pühenduda sellele kuid ja aastaid. Oluline on teha esimene samm, käivitada EQ arenguprotsess. Liidritega töös on minu jaoks väärtuslik see, kui muutus saab ilmsiks ja inimesed tajuvad kasutegurit enda ja töötajate jaoks. Enda ja teiste rahulolu kogemise kaudu saab juht toetust järgmisteks sammudeks ja edasiminekuks. Edu toodab edu ja mõjub ettevõttele positiivselt.
K, S: Milles väljendub kõrge EQ ettevõttes?
J: on võimalik pöörata tähelepanu samaaegselt ettevõtte eesmärgile ja inimsuhetele.
Taanlased on töö suhtes palju nõudlikumad. Neile on tähtis töö meeldivus, kuidas on tööle minna, kas seal on hea atmosfäär.
Selle tulemusena suudavad vaid head ettevõtted ligi tõmmata head tööjõudu.
Inimesed ei pruugi midagi teada EQ-st, kuid nad tunnetavad seda, kas ettevõttes on kõrge või madal EQ. Kõrge EQ puhul inimesed ei pea end kaitsma, nad on avatud, konfronteeruvad üksteisega hoolivalt ja õpivad üksteiselt palju. Madala EQ puhul inimesed on kaitses, ei ava oma võimeid, on passiivselt agressiivsed, mille tulemusena ei teki õppivat keskkonda ja ettevõte ei arene. Ainus viis on toetada inimeste eneseavamist on olla ise avatud. EQ on tihedalt seotud õppiva organisatsiooni loomisega.
K, S: Kas sa näed erinevusi liidrite EQ-s enne ja pärast koolitust?
J: Olen saanud tagasisidet inimestelt, keda kohtasin 10- 15 aastat tagasi.
Praegu on nad kõrgetel ametikohtadel. Need liidrid väärtustavad väga tookord õpitut. Nende sõnade järgi poleks nad ilma selleta suutnud jõuda sinna, kus nad on praegu.
Nad on aru saanud, kui oluline on kohtudes inimestega näidata oma nn. pehmet külge, oma emotsionaalset poolt. Väga tähtis võti nende jaoks on olnud - võime olla avatud ja luua avatust enda ümber. See on eriti oluline olnud rasketel aegadel nagu valusad koondamiste ja laienemiste perioodid. Oluline on toetuda avatusele ja paindlikkusele muutustega toimetulekul. Jah - olen näinud liidreid muutumas, see on võimalik.
K, S: Mis kogemusi Sul on erinevat tüüpi liidrite arendamisel?
J: Kõik algab sellest, kas inimene mõistab, et ta vajab midagi. Paljud väldivad selliste arenguteemadega tegelemist, sest see on väga isiklik väljakutse. Peab olema julgust endasse vaadata.
Jõulised liidrid on ka võimelised nägema oma pehmeid külgi, emotsionaalseid omadusi, mis tahavad arendamist. Võib nendega töötada, kuid nad peavad ise nö. ukse lahti tegema. Põhitöö on selles, et nad mõistaksid pehmuse jõudu. Ma kohtan palju agressiivsust konkureerivas, võistlevas maailmas. Lõks on, et sellised liidrid mõtlevad, et selleks et täita ettevõtte eesmärke, peaksid nad olema veelgi agressiivsemad. Ma ütlen neile, et nii tehes te just ei saavuta eesmärke.
Samas olen kohanud liidreid, kes ei taha sellest midagi kuulda. Siis nad ka ei kasva, pole võimalik midagi teha. Seega keeruline lugu. Mul on kogemusi ettevõtetes, kus tippjuhid omavahel võitlevad nagu sõjatules. Kord kutsuti mind kohale ettevõttesse, kus võitlus oli käinud juba 2 aastat. Kuulasin nende omavahelist suhtlemisviisi ja võtsin aja maha.
Ütlesin, mida ma näen neid tegevat ja mida nad väldivad, et nad ründavad üksteist ja väldivad “pehmet“ poolt. Siis hakkasime tegelema konflikti lahendamisega.
Asja avades selgus, kuivõrd nad tegid üksteisele haiget, haavasid teineteist pidevalt.
Kui sellega tegelesime- siis purunes kogu jää. Nad said aru, et on kriisis ja ei funktsioneeri. Lahendus oli neid õpetada rääkima valust, sellest kuidas nad tundsid endid haiget saanuna. Mõistes seda, hakkasid nad tööle teisel viisil. Mind kutsuti läbi viima liidriprogrammi kogu ettevõttele, sest ettevõte oli täpselt juhtide nägu, võitlust täis. See töö algas tänu personalijuhile, kellel oli pehmeid oskusi, arusaamist, et need kaks liidrit väldivad isiklikul viisil rääkimist valust, mida nad teineteisele põhjustavad.
K, S: Mis on silmaganähtavad märgid, et ühel liidril on madal või kõrge EQ?
J: Kõrge EQ paistab avatuses, paindlikkuses, võimes olla otsekohene, julguses, piiride tunnetuses, milleks olen võimeline milleks mitte. Kõrge EQ-ga liider teab oma piiranguid, tal on teatud vaoshoituse võime, et mitte endast välja minna hüsteeriliseks või suletuks –vaenulikuks.
Kõrge EQ- ga liider oskab valida sobiva kommunikatsiooni tasandi – isikliku, sotsiaalse või professionaalse. Selleks, et juhtida teist inimest on oluline temaga saavutada kõigepealt kontakt ja usaldussuhe. Kõrge EQ on võime olla tundlik ja jõuline samaaegselt.
Just, oskus olla ja oskus tegutseda on oluline.
Kuna selliseid liidrioskusi ülikoolides ei õpetata, siis tuleb neid treenida tava ja ärielus.
Seega ettevõtted, kes tahavad tulemusi, peavad liidrioskusi treenima.
Signe Vesso, Kaupo Saue
Saldo 04.2003
Treeninggrupid algasid 1992.aastal GIS (Gestalt Institute of Skandinavia) International-i egiidi all. Tema instituudi programmi läbimise minimaalne aeg on viis aastat, kuid tavaliselt võtab see rohkem aega.
Alates 1976.aastast töötab John EQ praktiliste treeningute läbiviimisega Skandinaavia maades. Gestaltteraapia, mida John õpetab, on põhjalik meetod EQ arendamiseks.
Johnile kuulub ka PMI (Personnel Managemant Institute), mis on spetsialiseerinud liidrite koolitamisele.
Töötades organisatsioonides konsultantidena, näeme kui oluline on EQ ettevõttes suurepäraste tulemuste saavutamiseks. Soovime käesolevas artiklis jagada oma õpetaja kogemusi Eesti liidritele.
Esitasime talle rea küsimusi:
Kaupo, Signe: Oled pühendunud ennast juba 10 aastat eestlaste koolitamisele, mis on su missioon Eestis?
John: Minu missioon on töötada muutuse emotsionaalse küljega, st. arendada inimeste kontaktivõimet enda ja teistega, selleks et tervendada ühiskonda. Tulla Eestisse oli minu jaoks väljakutse, kuna just oli põhja läinud Nõukogude Liit.
Ma nägin, et Eestis on inimesi, kellega võib midagi üheskoos korda saata ühiskonna tervendamiseks. Paljud 1992 aastal väljaõppeprogrammiga liitunutest töötasid juba inimestega, individuaalnõustajatena, suhtlemistreeneritena ja koolitajatena.
Samas kohtasin siin ka palju inimesi, kes olid hirmul aususe ja otsese kontakti ees.
Minu töö püsieesmärgiks on aidata inimestel paremini toime tulla muutustega, vähendades toksilisi mehhanisme ja neuroose nii isiksuse kui ettevõtte tasandil.
Selleks on vaja õppida looma tõelist kontakti inimeste vahel, osata juhtida oma tundeid ja elu.
K, S: Mis on Sinu baasväärtused inimestega ja liidritega töötamisel?
J: Pean tähtsaks respekti - lugupidamist ja väga sügavat austust teise inimese vastu sellisena nagu ta just siin ja praegu on. See ei pruugi tähendada nõustumist ega tõe vältimist. Tahan anda sellest liidritele emotsionaalset arusaamist ja kogemust.
Oluline on liidritel õppida, kuidas luua tõelist kontakti teiste inimestega.
Eristan liidrit managerist. Leadership avaldub selles, kas inimesed tunnevad end töö juures hästi. Hea leadership motiveerib, loob hea töö õhkkonna ja hoiab ära toksilisuse.
Annab midagi veel peale raha, tekitab sünergiat, töörõõmu ja loovust. Töötajad ei ütle, et nüüd pean minema sinna kuradi töökohta. Selles valdkonnas töötamine „paneb mind ennast käima“.
K,S: Mis on olulised asjad, mille arendamine tooks liidritele kasu?
J: Sa pead tegema ja olema see, mida õpetad. Oluline on teha oma parim inimeste respekteerimisel. Ülitähtis on tasakaalu leidmine toetuse ja konfrontatsiooni vahel töötajate arenguprotsesside suunamisel. Olen kohanud Eestis tihti väljendamata agressiivsust, nagu näiteks vaikimist ja osavõtmatust. Selle taga on usalduse ja avatuse puudus. Võime luua usaldust on seotud liidri isiksuse omadustega, tema EQ- ga.
K, S: Kui kaua Sa oled leadersip treeninguid läbi viinud?
J: Alustasin treeningutega 26 aastat tagasi, liidritemaatikaga olen töötanud 20 aastat.
Olen kogu aeg töötanud emotsionaalse intelligentsuse tuumaga.
K, S: Mis on EQ tuum ja tähendus sinu jaoks?
J: Üks tuum on töö eneseteadlikkusega: kes ma olen ja kuidas talitan oma emotsioonidega. Oluline on teadvustada oma baasemotsioone, sest neist tulenevad harjumused ja korduvused käitumises. Kui liider pole oma baastunnetest, baasvajadustest või reaktsioonidest teadlik- siis laseb ta end tunnetel kanda destruktiivsetesse käitumistesse. Ta eksitab nii ennast kui teisi valele teele. Seega olemuslik tuum on eneseteadlikkus. Kõik algab endast.
Järgmine tuum on töö suhete valdkonnas, oma tunnetega teiste hulgas olemine.
Neid kahte tuuma, emotsionaalset ja suhete alast, on vaja arendada selleks, et
teiste inimestega mittedestruktiivsel viisil toime tulla. Siis oled sa võimeline võtma vastutust ja looma tervemal viisil kontakte teiste inimestega.
K, S: Millele pööras tähelepanu töötades liidritega?
J: Töötades inimestega püüan aidata neil määratleda oma agressiivseid ning
kurbuse ja valuga seotud reageerimismustreid. Nende kahe baasemotsiooni, viha ja kurbuse kombinatsioon on oluline. Agressiivsuse konstruktiivset väljendust võib nimetada jõulisuseks, mis aitab olla aktiivne, võtta initsiatiivi. on võimalik õppida oma jõulisust loovalt ja hoolivalt kasutama.
Sellised liidrid, nn. tegijad on ettevõtlikud, otsustusvõimelised, otsekohesed, resoluutsed, võimelised piire panema, katkestama, selgelt EI või JAH ütlema, omavad mõjuvõimu ja seisukohti, suudavad konfronteeruda. Nad on autoriteetsed olemata seejuures autoritaarsed. Nad julgevad olla jõulised, ei suru oma tundeid ehk energiat maha.
Teine külg, millest on oluline teadlik olla, on seotud tundlikkuse ja kurbusega. Neid tundeid vältides ja allasurudes muutub inimene jäigaks kivinäoks. Vastupidi, neist teadlik olles areneb võime olla empaatiline, hea kuulaja, tähelepanelik, toetav, teise jaoks olemasolev, mõistev ja pehme. Tasakaal nende kahe vahel on väga ilus liidri oskus.
Lisaks kahele esimesele baastundele on liidriks kujunemisel oluline tähelepanu pöörata ka rõõmule, mängulisusele ja loovusele.
K, S: Millega tegeled praegu?
J: Üks suuremaid projekte on ühes Rootsi tehnilises ülikoolis, kus on võetud eesmärk saada loovaks ülikooliks. Nende eesmärgiks on õpetada välja loovaid inimesi, kes oleksid paremini ettevalmistatud koostööks ja juhtimiseks, kes valdaksid lisaks tehnilistele ja professionaalsetele oskustele ka inimestega ümberkäimise kunsti.
Selles ülikoolis töötades on liidritreeningu pikkuseks 21 intensiivset treeningupäeva 15 kuu jooksul. Projekti pikkus on seal 5 aastat.
K, S: Milles on EQ alase koolituse võti?
J: Koolituse edu võti on alustamine tippjuhtkonnast. Kõigepealt töötame koos tippjuhtidega välja strateegia, ettevõtte arengueesmärkide saavutamiseks. Missioon ja visioon peavad olema sügavalt seotud ettevõtte väärtussüsteemiga. Tavaliselt algab projekt 3 päevase teadlikkuse seminariga ja jätkub treeningprogrammiga. Iga väärtuslik muutus võtab aega. Soovides põhjalikult oma EQ arendada, tuleb pühenduda sellele kuid ja aastaid. Oluline on teha esimene samm, käivitada EQ arenguprotsess. Liidritega töös on minu jaoks väärtuslik see, kui muutus saab ilmsiks ja inimesed tajuvad kasutegurit enda ja töötajate jaoks. Enda ja teiste rahulolu kogemise kaudu saab juht toetust järgmisteks sammudeks ja edasiminekuks. Edu toodab edu ja mõjub ettevõttele positiivselt.
K, S: Milles väljendub kõrge EQ ettevõttes?
J: on võimalik pöörata tähelepanu samaaegselt ettevõtte eesmärgile ja inimsuhetele.
Taanlased on töö suhtes palju nõudlikumad. Neile on tähtis töö meeldivus, kuidas on tööle minna, kas seal on hea atmosfäär.
Selle tulemusena suudavad vaid head ettevõtted ligi tõmmata head tööjõudu.
Inimesed ei pruugi midagi teada EQ-st, kuid nad tunnetavad seda, kas ettevõttes on kõrge või madal EQ. Kõrge EQ puhul inimesed ei pea end kaitsma, nad on avatud, konfronteeruvad üksteisega hoolivalt ja õpivad üksteiselt palju. Madala EQ puhul inimesed on kaitses, ei ava oma võimeid, on passiivselt agressiivsed, mille tulemusena ei teki õppivat keskkonda ja ettevõte ei arene. Ainus viis on toetada inimeste eneseavamist on olla ise avatud. EQ on tihedalt seotud õppiva organisatsiooni loomisega.
K, S: Kas sa näed erinevusi liidrite EQ-s enne ja pärast koolitust?
J: Olen saanud tagasisidet inimestelt, keda kohtasin 10- 15 aastat tagasi.
Praegu on nad kõrgetel ametikohtadel. Need liidrid väärtustavad väga tookord õpitut. Nende sõnade järgi poleks nad ilma selleta suutnud jõuda sinna, kus nad on praegu.
Nad on aru saanud, kui oluline on kohtudes inimestega näidata oma nn. pehmet külge, oma emotsionaalset poolt. Väga tähtis võti nende jaoks on olnud - võime olla avatud ja luua avatust enda ümber. See on eriti oluline olnud rasketel aegadel nagu valusad koondamiste ja laienemiste perioodid. Oluline on toetuda avatusele ja paindlikkusele muutustega toimetulekul. Jah - olen näinud liidreid muutumas, see on võimalik.
K, S: Mis kogemusi Sul on erinevat tüüpi liidrite arendamisel?
J: Kõik algab sellest, kas inimene mõistab, et ta vajab midagi. Paljud väldivad selliste arenguteemadega tegelemist, sest see on väga isiklik väljakutse. Peab olema julgust endasse vaadata.
Jõulised liidrid on ka võimelised nägema oma pehmeid külgi, emotsionaalseid omadusi, mis tahavad arendamist. Võib nendega töötada, kuid nad peavad ise nö. ukse lahti tegema. Põhitöö on selles, et nad mõistaksid pehmuse jõudu. Ma kohtan palju agressiivsust konkureerivas, võistlevas maailmas. Lõks on, et sellised liidrid mõtlevad, et selleks et täita ettevõtte eesmärke, peaksid nad olema veelgi agressiivsemad. Ma ütlen neile, et nii tehes te just ei saavuta eesmärke.
Samas olen kohanud liidreid, kes ei taha sellest midagi kuulda. Siis nad ka ei kasva, pole võimalik midagi teha. Seega keeruline lugu. Mul on kogemusi ettevõtetes, kus tippjuhid omavahel võitlevad nagu sõjatules. Kord kutsuti mind kohale ettevõttesse, kus võitlus oli käinud juba 2 aastat. Kuulasin nende omavahelist suhtlemisviisi ja võtsin aja maha.
Ütlesin, mida ma näen neid tegevat ja mida nad väldivad, et nad ründavad üksteist ja väldivad “pehmet“ poolt. Siis hakkasime tegelema konflikti lahendamisega.
Asja avades selgus, kuivõrd nad tegid üksteisele haiget, haavasid teineteist pidevalt.
Kui sellega tegelesime- siis purunes kogu jää. Nad said aru, et on kriisis ja ei funktsioneeri. Lahendus oli neid õpetada rääkima valust, sellest kuidas nad tundsid endid haiget saanuna. Mõistes seda, hakkasid nad tööle teisel viisil. Mind kutsuti läbi viima liidriprogrammi kogu ettevõttele, sest ettevõte oli täpselt juhtide nägu, võitlust täis. See töö algas tänu personalijuhile, kellel oli pehmeid oskusi, arusaamist, et need kaks liidrit väldivad isiklikul viisil rääkimist valust, mida nad teineteisele põhjustavad.
K, S: Mis on silmaganähtavad märgid, et ühel liidril on madal või kõrge EQ?
J: Kõrge EQ paistab avatuses, paindlikkuses, võimes olla otsekohene, julguses, piiride tunnetuses, milleks olen võimeline milleks mitte. Kõrge EQ-ga liider teab oma piiranguid, tal on teatud vaoshoituse võime, et mitte endast välja minna hüsteeriliseks või suletuks –vaenulikuks.
Kõrge EQ- ga liider oskab valida sobiva kommunikatsiooni tasandi – isikliku, sotsiaalse või professionaalse. Selleks, et juhtida teist inimest on oluline temaga saavutada kõigepealt kontakt ja usaldussuhe. Kõrge EQ on võime olla tundlik ja jõuline samaaegselt.
Just, oskus olla ja oskus tegutseda on oluline.
Kuna selliseid liidrioskusi ülikoolides ei õpetata, siis tuleb neid treenida tava ja ärielus.
Seega ettevõtted, kes tahavad tulemusi, peavad liidrioskusi treenima.
Signe Vesso, Kaupo Saue
Saldo 04.2003
Kategooriad
-
Lugemist
- Blogi(31)
- Edutainment(7)
- Koolitamine(81)
- Aja juhtimine(14)
- Enesejuhtimine(30)
- EQ ja SQ(13)
- Loovus(20)
- Motivatsioon(54)
- Positiivsus(12)
- Stress(48)
- Suhtlemisoskused(10)
- Väärtused(5)
- Delegeerimine(11)
- Juhtimisoskused(132)
- Koosolekud(12)
- Probleemide lahendamine(15)
- Klienditeenindus(44)
- Meeskonnatöö(51)
- Organisatsioonikultuur(23)
- Varia(73)