Juhid suhtuvad motiveerimisse pealiskaudselt

Villu Parvet
Ärielu, mai 2004
Motiveerimine on juhi töö osa, mis on palju olulisem kui seda algselt arvatakse. Pahatihti ei süvene aga juhid selle sisusse ning kasutavad lihtsaid instrumente selleks, et inimesi ajutiselt ergutada. Palju tegeldakse asendusmotiveerimisega, mille korral asendatakse sisuline ja tegelikke eesmärke selgitav süvavestlus kunstlike lahenditega.
Mitmed juhid möönavad seda, et taolist tegevust esineb rohkesti. Ometi tunnistavad vähesed, et nemad ise kasutavad oma töös pealiskaudset lähenemist. Lihtne on mõelda, et see on vaid kellegi teise probleemiks. Allpool on ära toodud kolm mõtet, mis võivad aidata mõista motiveerimist veidi teistsugusel moel.
Vali, keda motiveerida!
Üheks huvitavaks Eesti juhtide puhul laialdaselt levinud veaks on soov motiveerida kõiki inimesi ettevõttes. Peale mõnd koolitust või raamatu läbilugemist tullakse tööle pakitseva sooviga tõsta inimeste motivatsioonitaset ning tehakse järjekindlaid katseid motiveerida masse. Palju olulisem sellest, kuidas motiveerida, on see, keda motiveerida. Suurt hulka inimesi võib küll innustada konkreetses olukorras aktiivselt tegutsema, kuid on naiivne arvata, et juht suudaks gruppi inimesi pikaajaliselt ja korraga motiveerida. Inimesed on äärmiselt erinevad ning neid motiveerivad erinevad nähtused. Lisaks sellele on masside motiveerimine vale ka sellepärast, et juht ei peaks püüdma keskenduda liiga paljudele töötajatele. Kohati on lausa uskumatu, kui vähesed inimesed on ettevõtte jaoks tõeliselt olulised. Selgitades esmalt välja, kes on need üksikud inimesed, peaksid juhid keskenduma nendega töötamisele. Aidates inimestel saada selgusele oma mõtetes ning eesmärkides on võimalik jõuda oluliselt kindlama ja pikaajalisema suhteni, milles töötaja leiab ehedat ja tõelist motivatsiooni, mitte ei peta end ajutiselt ahvatlevate kingitustega. Nende inimestega tegelemine on olulisem kui paljud juhid seda esmapilgul arvavad, sest just nemad avaldavad tegelikult arvestatavat mõju ülejäänud ettevõtte töötajatele. Mõistes, kes need inimesed on, saab juht suunata oma pingutusi motivatsioonitaseme tõstmisel oluliselt efektiivsemalt.
Rahu on olulisem kui raha!
Leides inimesed, kelle motivatsiooniküsimustega tegelemine on oluline, peaks juht keskenduma sellele, et koos leida need nähtused, mis muudavad konkreetse indiviidi õnnelikumaks. Nii uskumatu kui see ka esmapilul ei tundu, on raha osatähtsus motivaatorina seda väiksem, mida rohkem inimesega nendel teemadel suhelda. Tihti selgub, et inimese jaoks on rahu ning võime oma tegelike eesmärkide poole liikuda palju olulisem kui raha. Korduvalt oleme kogenud juhtide esmast kummastust olukorras, kus selgub, et töötaja, kellega on piisavalt motivatsiooniküsimustest räägitud, eelistab palgatõusule hoopiski teisi ning esmapilgul lapsikuna tunduda võivaid hüvesid.
Just see ongi kestva motivatsiooni aluseks. Inimene saab ennast ettevõttega siduda pikaajaliselt ainult läbi selguse ning täieliku valikuvabaduse. Möödas on ajad, kui firma oli ühene tingimuste seadja, praegu saab juht selgitada töötajale firma tööpõhimõtteid, eesmärke ning kultuuri ning töötaja peab langetama sisemuses otsuse selle sobivuse osas. Tõeliselt olulised töötajad on enamasti mõelnud oma elu üle ning teavad paremini, mis tagab neile sisemise rahu ja vabaduse. Juht võib olla näiliselt tulemuslik motiveerija, kallutades töötaja tahtma palgakõrgendust ning selle nimel ajutiselt pingutama, kuid pikaajalisemas plaanis toob see kaasa vaid probleemi edasilükkamise. Väga hea ja näiliselt motiveeritud inimene võib mingil hetkel lihtsalt lahkuda, tuues ettekäändeks esmapilgul täiesti arusaamatud põhjused. Rahale orienteeritud lähenemise tõttu ei pruugi ka inimene ise otseselt põhjusi näha, olukord lihtsalt ei tundu enam õige.
Õnnestunud motiveerimise tulemuseks on selgus
Palju arvatakse seda, et inimese õnnestunud motiveerimise tulemuseks on aktiivselt kordades rohkem tööd tegev töötaja. Tegelikult võivad tulemused olla vahel ka vastupidised. Rääkides motivatsiooniküsimustest läbi täieliku avatuse, ausameelsuse ja teineteise mõistmise soovi, võib inimene jõuda kaemusele, mis ei soosi sarnasel kujul töö jätkamist ettevõttes. Mitmed ajutised lahendused võiksid seda parandada, kuid ei suuda aidata inimesel ettevõttes pikaajaliselt õnnelik olla. Ka taoline informatsioon on äärmiselt vajalik mõlemale osapoolele. Natukenegi pikemalt ette mõeldes tajub enamik juhtidest, et tõelise pühendumiseni saab jõuda vaid läbi selguse. Sestap ongi motivatsiooniküsimuste õnnestunud käsitlemise tulemuseks pigem selgus, kui see, et inimene hüperaktiivselt tööd tegema kiirustab. Taolised vestlused annavad juhile asendamatut informatsiooni selle kohta, milline on konkreetse inimese maailm ning tema individuaalne suhtumine. Saades üle esmasest soovist käsitleda inimest enese sarnasena ning proovida teada koheselt motiveerida nähtustega, mis juhti ennast motiveerivad, teeb juht suure teene nii ettevõttele kui ka töötajale. Möödas on ajad, kus juht pidi olema lihtsalt hea müügimees, kes suutis töötajatele erinevad ideed veidi pealesurutult, aga efektiivselt maha müüa ning inimesi vajaduse korral lihtsasti ümber veenda. Töötaja on isiksus, kelle maailmapilt kuulub talle endale ning juhi mõjualas on vaid selle selgitamine, mitte ümbermuutmine.
Motivatsiooniga seotud küsimused ei ole lihtsad ning ei eksisteeri ka üheseid lahendusi, mis alati toimiksid. Kindlasti ei muutu ükski juht üle öö supermotiveerijaks, kes suudaks inimest lõpuni mõista ja aidata, kuid alustada saab ka väiksematest asjadest. Olulised on juhi teod ning isiklik eeskuju. Selleks, et olukorda paremaks muuta, võib alustada kasvõi sellest, et juht leiab aega töötaja ära kuulamiseks, kui viimane soovib oma muredest rääkida. Alguses võivad mitmedki kõnelused tunduda liigse ajakuluna, kuid ainult läbi nende saab jõuida pikaajaliselt kestva partnerlussuhteni firma ja töötaja vahel.