Koostööst saab rääkida täpselt ja ilma müstifitseerimiseta

Karin Hango
Äripäev 28.04.2003
Vaatamata sellele, et koostöö on tänapäeval paljude ettevõtete põhiväärtuste ning oluliste tegutsemispõhimõtete hulgas, räägitakse koostööst harva täpselt ja ratsionaalselt.
Loomulikult on meeskonnatöö seotud emotsionaalse intelligentsusega ehk tunnete ja suhete juhtimisega, see ei õigusta aga koostööprobleemide arutamise vältimist või valdkonna müstifitseerimist. Tegemist pole ju vaid vähestele jõukohase salapärase päritoluga nähtusega, vaid konkreetsete inimeste jälgitavate tegevuste tulemusega.
SELF II arvates on täiesti võimalik ja vajalik välja tuua selged indikaatorid määramaks, kuivõrd on eesmärgi saavutamiseks vajalik koostöö olemas ning kuivõrd meeskonna liikmed koostöö seisukohalt olulisi asju teevad. Muidu võib tulemuseks olla praktikas paraku üsna tavaline olukord, kus mõned asjaosalised arvavad, et koostöö on piisavalt hea, teised on aga teravalt rahulolematud.
Müüte koostööst
Sageli puutume ettevõtteid konsulteerides kokku järgnevate müütidega meeskonnatöö kohta:
·
on kaks võimalust: meeskond kas on või siis seda pole, kusjuures meeskonna kujunemise põhjusi pole võimalik määratleda;
·
on olemas tüüpilised meeskonnad, mis on harilikult mingis teises ettevõttes ja koosnevad ühes ruumis paiknevatest ühesuguse töö tegijatest. Nendest, kes sellised pole, meeskonda luua ei saa;
·
tööde puhul, kus täitjate individuaalsus on oluline, on meeskonnatöö võimatu ja polegi vajalik.
Oleme oma kogemustest lähtuvalt siiski veendunud, et:
·
teatud selgelt määratletavad tegevused aitavad meeskonna loomisel kaasa;
·
koostöö mõte ongi selles, et erinevuste abil jõuda uudsemate ning ulatuslikumate tulemusteni;
·
koostöö grupis võib ja peabki olema grupi eesmärgist ning liikmeskonnast sõltuvalt erinev.
Tüüpilised koostööprobleemid
Meeskonnatreeningute arendamise plaaniga vaatasin läbi kümne viimase aasta jooksul ilmutatud koostööteemalised raamatud ning artiklid ning märkasin, et enamik neist puudutab ühte või mitut alljärgnevat probleemi. Samu probleeme oleme sagedamini kohanud kümne aasta jooksul koostöötreeninguid või arenguseminare läbi viies.
Meeskonnatöö teevad raskeks mõned problemaatilised grupi liikmed (n-ö rasked tüübid). Näiteks võib keegi olla pessimist ja keskenduda iga muutuse negatiivsetele külgedele ning pidevalt muretseda selle pärast, mis võib valesti minna. Või on grupis mõni mässaja, kes automaatselt võitleb autoriteetide ja konventsionaalsuse vastu. Või on mõni grupiliige n-ö monopoliseerija, kes tahab kogu aeg tähelepanu keskpunktis olla jne.
Problemaatilisteks peetakse gruppides sageli ka juhti. Näiteks võib olla tegemist nn kangelasega, kes sunnib nii ennast kui ka alluvaid liiga pikka aega liiga palju tegema. Või on ta nt meritokraat, kes usub, et parimaid ideid saab alati objektiivselt kindlaks teha ning et nad pääsevad alati automaatselt mõjule. Või siis on tegemist juhi-asjatundjaga, kes peab alati vajalikuks kaasa rääkida sisulistel teemadel. Või siis tajutakse juhti hirmutavana ning omistatakse talle omavahelistes mõtetes ja juttudes kõikvõimalikke kavatsusi ning omadusi.
Sageli kirjutatakse ja räägitakse ka sellest, et meeskonnatööd raskendavad liikmete erinevad vajadused.
Tegemist võib olla ühe meeskonna erinevate alagruppide erinevate vajadustega (näiteks vajavad klienditeenindajad üht ja teenust ette valmistavad spetsialistid midagi muud või siis on müügiinimeste ja arendajate vajadused vastuolus). Samuti võivad koostööd raskendada ühte tööd tegevate inimeste erinevad vajadused (näiteks tahab mõni sagedamini kokku saada ja nõu pidada, mõni teine eelistab rohkem omaette tegutseda; vahel vajatakse üheaegselt mõnd olulist ressurssi – kas või paljundusmasinat, erinevad on tõenäoliselt eriealiste, pereinimeste ja üksikute vajadused jne).
Probleeme meeskonnatöös tekitab ka senistest läbikukkumistest tulenev lootusetus.
Paljudel puhkudel otsitakse konsultantidelt või koolitajatelt abi kehvi tulemusi saanud meeskonna ümberkujundamisel, liikmete motivatsiooni ja pühendumise tõstmisel.
Ideid on selles osas otsitud ja leitud muuhulgas edukate sporditreenerite kogemustest. Näiteks pesapalli tipptreeneri Bill Parcellsi reeglid ebaeduka meeskonna ümberkujundamiseks kutsusid Harvard Business Review lugejate hulgas esile tugeva vastukaja.
Loetletud koostööprobleemid on üks-ühele seostatavad grupi emotsionaalse intelligentsuse põhikomponentidega, mille V. U. Druskat ja S. B.Wolff oma uuringute põhjal on välja toonud (ja mida Äripäevgi varem on tutvustanud):
·
problemaatilised grupiliikmed kahjustavad USALDUST;
·
erinevad vajadused raskendavad IDENTITEEDI kujunemist ehk võivad vähendada tunnet, et kuulutakse ühtsesse unikaalsesse ja väärtuslikku gruppi;
·
lootusetus vähendab meeskonna EFEKTIIVSUSE tunnet; usku, et meeskond toimib hästi ja liikmed on koos edukamad kui üksi tegutsedes.
Millega koostöö arendamiseks tuleb tegelda?
Lähtuvalt eespool öeldust on võimalik välja tuua tegevused, millele meeskonna arendamisel, sealhulgas meeskonnatreeningutel põhitähelepanu pöörata tuleks (vt ka lisatud skeemi):
·
kui probleemid on seotud eelkõige raskete grupi liikmete ja ebapiisava usaldusega, tuleks tegelda: a) üksteise tundmaõppimisega (ühisüritustel, seikluskoolitustel, psühholoogilise suunitlusega ühiskoolitustel); b) rolliootuste ja -piiride täpsustamisega (näiteks üksteisele tagasisidet andes, ootusi läbi arutades jmt moel);
·
kui probleemid seostuvad peamiselt grupi liikmete erinevate vajaduste või grupi identiteediga, tuleks tähelepani pöörata: a) meeskonna piiride määratlemisele (näiteks: kas sekretär ja lepingulikoostööpartnerid on “sees” või “väljas”); b) ühistegevuse protseduuridele, normidele, standarditele (nt infostandardid, sisekorraeeskirjad, inventuuride ja nõupidamiste läbiviimise korrad); c) ühisväärtustele, millest tegutsedes tegelikult lähtuda võiks; d) võitja-võitja-kogemustele ehk kõiki osalisi rahuldavate kokkulepeteni jõudmisele, sest ka vaevaga saadud kogemus suurendab ühisosa kokkuleppijate vahel;
·
kui problemaatiline valdkond on seotud grupi efektiivsustundega, tuleks: a) üheskoos püstitada realistlikke eesmärke ning leida selgeid mõõdikuid panuse hindamiseks; c) õppida märkama ja tähistada edusamme ning saavutusi.
Et meeskonnatööd teadlikult arendada, on oluline selgeks teha, millistes valdkondades koostööprobleemid ilmnevad.
Probleeme on tõenäoliselt
... usaldusega, kui
·
mitmed grupi liikmed nimetavad korduvalt kedagi, kes meeskonda häirib ning koostööd mõne meeskonnakaaslasega peetakse peaaegu võimatuks
·
mitmetele meeskonna liikmetele tundub, et teised ei käitu nende ootustele vastavalt
·
üksteise kohta tehakse palju oletusi (selle asemel, et teiste arvamuste, ootuste vmt kohta otse küsida)
... identiteediga, kui
·
pole selge, kes meeskonda kuulub ja kes ei kuulu
·
sageli rõhutatakse erinevate alagruppide erinevaid vajadusi
·
reeglid on segased ning viivad mitmetel puhkudel konkureerimise või tegutsemisest loobumiseni
... efektiivsustundega, kui
·
eesmärgid tunduvad liikmetele segased või üle jõu käivad
·
pühendumine ühistele eesmärkidele on vähene
·
meeskonna liikmed ei tea, kuidas nende sooritust mõõdetakse, või pole rahul sellega.
Allikas: Karin Hango
·
oma toimimise uurimist
·
kõigi kolme ülal tutvustatud valdkonna üheaegset silmaspidamist
·
tunnete ja suhete arvestamist
Allikas: Karin Hango