Mis paneb töötajad pingutama?

Indrek Maripuu
Saldo 05.2004
On vana tõde, et juht, kes hoolitseb selle eest, et töötajatele nende töökoht meeldiks, hoolitseb ühtlasi klientide ja ettevõtte kasumi eest. Mida saab juht töötajatele meelepärase töökoha loomiseks teha?
Kolm konna istuvad kivil, üks otsustab ära hüpata. Mitu konna jäi kivile? Kaks? Vale! Õige vastus on kolm, kuigi enamik inimesi pakub esimesena kahte. Hiljem saavad muidugi kõik aru, et otsus ära hüpata ei tähenda, et konn ka tegelikult ära hüppas.
Ettevõtete igapäevases tegevuses võib samuti kohata väga palju selliseid olukordi, kus otsustatakse midagi teha, kuid ei tehta. Tüüpiliselt viibutatakse seejärel näppu ja öeldakse, et tee järgmiseks korraks ära. Suure tõenäosusega saabki see järgmiseks korraks tehtud, aga sellele, milline on sellise viivituse hind, sageli ei mõelda - pahatihti polegi seda nii lihtne mõõta. Mõni juht otsustab eeskuju näidata ja ise asja korda ajada, lootes, et innustab sellega töötajaid ja järgmine kord tehakse asi ilma tema sekkumiseta ära. On see ikka õige?
Töötajaid tuleb juhtida nagu vabatahtlikke
Vanasõna ütleb, et sa võid viia hobuse vee juurde, aga sa ei saa sundida teda jooma. Sama väidab raamatus “Juhtimise väljakutsed 21. sajandiks” ka 20. sajandi üheks suuremaks juhtimisteooria liidriks peetav Peter F. Drucker, kui ta ütleb, et tulevikus hakkab alluva ja ülemuse suhe meenutama rohkem suhet orkestri dirigendi ja instrumentalisti vahel. Teadmustöötajaid kasutava organisatsiooni juht ei saa üldjuhul teha oma alluva tööd - nagu ka dirigent ei saa orkestris tuubat mängida.
Drucker leiab, et töötajaid tuleb juhtida nii, nagu oleks tegemist vabatahtlikega. Teadmustöötajale peab ette andma kindla sihi ning defineerima organisatsiooni “seisu”, selgitama, missugused on organisatsiooni normid ja väärtused, tegutsemisviisid ja soovitud tulemused. Teiste sõnadega - inimestele on vaja anda võimalus end ise motiveerida. Kõik nende töös - eesmärk, keskkond, suhted töökohal, otsustusvabadus ja palju muud - peab olema piisavalt fun, et inimesed tahaksid seal olla. Motivatsioon on igaühe sisemine töö, juhi asi on anda töötajatele põhjust end motiveerida ehk luua tingimused. Kui juht seda ei tee, siis on ta hädas - teadmustöötajad on mobiilsed ning nad võivad lahkuda - on nad ju oma tootmisvahendite, oma teadmiste omanikud.
Kuidas aidata töötajatel ennast motiveerida?
Küsimus on samal ajal lihtne ja keeruline. Eesmärk peaks olema luua motiveeriv õhkkond, kus inimesed leiaksid põhjusi end pikaajaliselt motiveerida. Kui töötaja naudib ettevõttes töötamist, siis pingutab ta maksimaalselt, et jääda sinna pikaks ajaks.
Pikaajalise motivatsiooni alustaladeks on meeskonnatöö, positiivne õhkkond ja paindlik töökeskkond. Paindlik keskkond tagab kõrgema tootlikkuse, tõstab motivatsiooni ning loob rohkem pühendunud töötajaid. Uuringufirma D.L.Sears & Associates läbiviidud uuring näitas, et töötajad, kellele meeldib nende töökoht, teenivad ettevõttele rohkem raha - tõstes töötaja rahuolu 5%, tõusis klientide rahuolu 1,3%. See aga tähendab otsest majanduslikku efekti firma tulemustele.
Samas on pikaajaline motivatsioon võimatu ilma lühiajalise motivatsioonita. Lühiajalise motivatsiooni allikad on töökaaslased, kogemuste vahetamine nendega, tagasiside saamine ja andmine, hea suhe ülemustega. Lühiajaline motivatsioon sõltub ka enesetundest, mis omakorda sõltub paljudest pisiasjadest, näiteks heast toidust kohvikus, hommikul kolleegi poolt visatud heast naljast, ilusast ilmast vms.
Tööle tullakse firmasse, aga minnakse ülemuse juurest
Erinevalt levinud arvamusest näitavad uuringud, et konkurents ja raha pole motivaatorid. Juhid teevad sageli selle vea, et proovivad töötajaid motiveerida vahenditega, mis töötajaid absoluutselt ei huvita. Näiteks seatakse eesmärgiks võimalikult kõrge müügikäive töötaja kohta, mis iseenesest võib olla suurepärane mõõdik müügiosakonna efektiivsuse mõõtmiseks, kuid töötajat see sellisel kujul kindlasti ei motiveeri.
Inimesed teevad asju omakasu eesmärgil. Iga tegevuse eesmärk on hankida midagi soovitut - kõlab isekalt, aga on absoluutselt tõsi. Antud näite puhul saaks au müügi efektiivse korraldamise eest ilmselt müügidirektor - miks peaks see siis müügimehele korda minema? Üritades inimest motiveerida kellelegi teisele midagi teenima, on ilmselgelt kasutu tegevus. Samas - omakasu ei pruugi kaugeltki alati materiaalses väärtuses väljenduda, see võib olla ka isiklik areng, eneseteostusest saadav rahulolu või muu mittemateriaalne väärtus.
Frederick Herzberg ütles juba oma 1959. aastal ilmunud raamatus “Töötamise motivatsioon”, et raha pole motivaator, vaid on “hügieeniline” tegur - rahulolematus oma palgaga on oluline motivatsiooni kahandav tegur, aga parandada töötaja majandusliku olukorda palju üle punkti, kus rahulolematus kaob, on mõttetu, sest selle motiveeriv mõju on lühiajaline.
Teiste sõnadega - maksa töötajale turu keskmisest veidi kõrgemat palka ja loo innustav keskkond - teadmustöötajad vajavad eelkõige väljakutset, nad peavad teadma organisatsiooni missiooni ja sellesse uskuma ning nad peavad nägema tulemusi. Lisaks on äärmiselt oluline hoolitseda, et töötajatel oleks hea läbisaamine oma otsese ülemusega. Halb suhe otsese ülemusega viib konfliktide ja nõrgemate tulemusteni ning toob kindlasti kaasa heade töötajate lahkumise. On ju vana tõde, et tööle tullakse firmasse, lahkutakse aga ülemuse juurest.
Mida peetakse tööle jäämisel oluliseks?
Uuringufirma Randstad North America läbiviidud uuring näitab, mis hüved on olulised töökohale jäämiseks. Töölt lahkujatelt küsiti: “Kas kaaluksid jäämist praegusele tööle rohkem, kui…
sa naudiksid meeskonda, kellega töötad? Jaatavalt vastajate osakaal oli 71%
ettevõttes valitseks meeldiv õhkkond? 68%
töö pakuks väljakutseid? 65%
saaksid konkurentsivõimelist palka? 59%
ettevõte pakuks sisest koolitust? 50%
saaksid ise otsustada oma tööaja üle? 54%
ettevõte pakuks välist koolitust? 45%
ettevõte pakuks võimalust omanikuks saada? 38%
tulemustasu sõltuks kasumist? 37%