Vaid kliendikesksus tagab edu

Andrus Purde
Äripäev
13.05.2003
Andrus Purde intervjueerib Sam Swaminathani, kes teeb eeloleval Pärnu turunduskonverentsil ettekande kliendikeskusest.
Mis asi üldse on kliendikeskus – kas iga hinna eest klientide meele järele olemine, erinevate klientide erineval viisil kohtlemine või lihtsalt mõtteviis?
Kliendikesksus on mõtteviis, peaaegu nagu usund, mille tõeks on see, et kliendid on äris peamine. Selliselt mõtlemine võimaldab leida erinevaid viise klientidele meele järele olemiseks.
Näiteks hotelliketi Ritz Carlton töötajaid on koolitatud pidevalt endalt küsima: kuidas ma saan meie külastaja elu veidi lihtsamaks muuta, ka juhul, kui see minu elu veidi keerulisemaks muudab? Kliendikeskne mõtlemine on Ritz Carltoni hotelliketi “religioon”.
Southwest Airlines on üks neist vähestest lennufirmadest, mis on asutamisest saadik pidevalt kasumit teeninud. Ettevõte segmenteeris lennureisijad ning on sellest alates keskendunud vaid ühele kindlale grupile. Southwest pakub punktist A punkti B sõitjatele vaid lendu ning jätab ära asjad, mis neile olulised ei ole – kindlaksmääratud kohad lennukis, toidud, kaunid ooteruumid, meelelahutuse lennukis, ja ka kõrge piletihinna. Hea näide, kuidas olla kliendikeskne oma kliente täpselt teades.
Kui asju kliendi mätta otsast vaadata, avaneb palju täiesti uusi võimalusi. Yahoo! kogub andmeid kõigi oma külastajate kohta ning proovib kõike näha nagu klient. Vahel tundub Yahoo! isegi liiga kliendikesksena, kui see üldse võimalik on.
Kliendikesksus on termin, mida ärikirjanduses ja konverentsidel kohtab palju, kuid sellest hoolimata on enamik ettevõtetest enesekesksed, seejuures kohati suuri kasumeid teenides. Kas see tähendab, et kliendikesksus polegi tegelikult vajalik ning enamik ettevõtetest võib rahus jääda selliseks, nagu nad on?
Võib-olla mõni ettevõte suudab tõesti enesekeskselt raha teenida. Igatahes minu arvates on enamik enesekeskseid firmasid tänapäeval raskustes.
Vaadake kas või autotööstust. General Motorsi probleemid 1970. aastatel algasid just sellest, et nad keskendusid endale, samal ajal kui Jaapani firmad muutusid kliendikeskseks. Toyota saab oma sihtrühma vajadustest paremini aru kui ükskõik milline USA autofirma.
Või näiteks tehnoloogiasektor, Delli ja Dell Directi edu tuleb just äärmuslikust kliendile orienteeritusest. Compaq ja Gateway ei jõudnud sellega kuidagi sammu pidada. Tarkvaraäris on samasuguse õppetunni andnud Intuit.
Kakskümmend aastat tagasi ostsid kliendid seda, mis saada oli. Tänapäeval on see võimalik ainult väga tugeva regulatsiooniga keskkonnas. Ja kuna toimub globaliseerumine, siis selliseid keskkondi jääb aina vähemaks. Võtame näiteks Coca-Cola. Alates kunagise tugeva liidri Roberto Guizetta surmast on firma vähehaaval oma kliendikesksust kaotanud. Samal ajal on Pepsi Roger Enrico juhtimisel vastupidises suunas liikunud. Näeme, mis mõju sellel on, kui võrdleme nende firmade viimase kahe aastakümne tulemusi.
Nimeta mõni tõeliselt kliendikeskne ettevõte.
Näiteks Granite Rock Californias. Nad on sellise tuima äri, nagu seda on ehitus, peaaegu glamuurseks muutnud. Nad lasevad kliendil otsustada, kui palju maksta, kui klient pole teenusega rahul.
Nokia edu tuleneb sellest, et nad uurisid välja, kellest võiksid saada nende kliendid ning mida need inimesed tahavad, ja seejärel pakkus firma soovitut mõistliku hinnaga.
Otsingumootor Google on samuti peaaegu ðokeerivalt kliendikeskne. Kogu Google’i äri seisneb selles, et nad katsuvad tabada oma klientide mõtte- ja tundemaailma, et hiljem täita väljaselgitatud vajadusi. Ainus kliendikeskne firma, kellel minu teada ei lähe hästi, on Sephora, üks LVMH grupi kosmeetikafirma.
Tavaliselt kujuneb arvamus, kas firma on kliendikeskne või mitte, teenindajate, müüjate ja kassapidajatega suheldes. Samas aga pole nad madala palga tõttu motiveeritud kliente paremini teenindama. Mil määral see takistab kliendikeskseks muutumist ja kuidas seda küsimust lahendada?
Tabasid õiget kohta, sest tegelikult tehakse raha seal, kus “kumm puudutab teepinda” – kus kliendid kohtuvad teenindajatega, kes nende vajadusi vahetult rahuldavad. Eesliinitöötajate südamete võitmine on hädavajalik ning seda saab teha töötajasõbralikult mõeldes ja sellest lähtuvaid programme ellu rakendades. See tähendab töötajate hoolikalt värbamist, nendega kasumi jagamist ja neid puudutavatesse muutustesse kaasamist.
Kui ärimudel ei võimalda kassiiridele ja müüjatele väga palju maksta, on vaja näha topeltvaeva nende vastu kena olemise, siiralt nende käekäigu vastu huvitundmise, nende austusega kohtlemise, nende vastu aus olemise ning nende aitamisega olulistes küsimustes, nagu näiteks korraliku arstiabi, koolituse ja hariduse võimaldamine.
Tasub meeles pidada, et ükskõik, kas soovid olla kliendikeskne või mitte, õnnetud ja stressis töötajad ei suuda kliente teenindada, nii et viimased end väga hästi tunneksid. See ei toimi. Eks proovige kellelegi midagi kena öelda, kui tuju on sant.
Sam Swaminathan on hinnatud kõnemees ja konsultant ning Center for Creative Thinkingi asutaja. Sam Swaminathan on üks Pärnu turunduskonverentsi “Jalad maas” peaesinejatest.