Vanaviisi ei saa, uutmoodi ei oska

ostimees 03.1999
Fordi autotööstuskontserni rajaja Gerald Ford keeraks hauas teise külje, kui ta saaks teada, et tema juurutatud ettevõtte juhtimise skeem, mis omal ajal töötas kui õlitatud masinavärk, tänapäeval enam ei toimi.
Miks üleminek uuele juhtimissüsteemile on sama raske kui kuulutada välja matriarhaat?
Traditsiooniline hierarhia ehk püramiidskeem töötati välja 20.sajandi algul. Mudel lähtus kahest tol ajal ideaalsena tundunud süsteemist - militaar- ja mehhaanilisest süsteemist. Need töötasid nagu õlitatud masinavärk, ka inimesed pandi samamoodi tööle.
Tolleaegsetes tingimustes, kus maailm oli lihtne ja muutumatu, oli püramiid geniaalne ettevõttestruktuur. Juht oli ettevõttes kõige targem, pädevam, tugevam, parema haridusega. Tema andis korraldused, kuidas peab töötama, ja kontrollis, kuidas seda tehakse. Ettevõttel oli üks pea, ülejäänud olid käed-jalad.
Inimteadmiste hulk kahekordistub praegu aastaga, kümme aastat tagasi kahekordistusid teadmised kümne aasta jooksul. Infohulga maht kasvab geomeetrilises progressioonis. Iga ettevõtte tegevuses on arvestatavate suhete seos ja paljusus pidevalt suurenenud.
Teemantstruktuur eeldab käte-jalgadega töötava osa vähenemist ettevõttes, sest need tööd on juba automatiseeritud. Ettevõttesse jääb järjest rohkem inimesi, kes töötavad pea ja suuga. Nüüd on tunkedes mehed lipsuga liinioperaatorid, kes on saanud korraliku hariduse ja käsi enam ei määri, vaid vajutavad nuppu.
Kaugeltki ei ole tänapäeval juht ainus tark, ilus ja hea ning alluvad kuulekad sinikraed.
Kui tuleb raske aeg, siis peaks probleemidest üle saama suurema meeskonna ajupotentsiaali rakendades. Tegelikult usaldab juht ainult iseennast ja peab ennast kõige targemaks. Kui on raske, on vajadus kõik enda kontrolli alla võtta suurem. Objektiivselt võttes see ei toimi, kuid raske on iseendast jagu saada.
Jaga vastutust
Soome ettevõtete praktika näitab, et kriisi ajal kulutused koolitusele ja arendusele hoopis suurenevad, mitte ei vähene. Kui on raske, siis olgu raske kõikidel. Kui juhtimine ainuisikuliselt üle võtta, langeb ka kogu vastutus ainuisikuliselt ühele inimesele, ja niigi raskes olukorras teeb tippjuht oma töötajatest endale vaenlased.
Paraku ei ole tagasiteed, sest juhtimine muutub üha rohkem meeskonnatööks. Ainuisikulisele juhtimisele tagasiminek tähendab olemasoleva meeskonna laialijooksmist, sest inimesed ei ole niisuguse olukorraga rahul.
Leia aega mõtlemiseks
Väga raske on muuta vanu käitumisviise ja -harjumusi. Sõnu on märksa lihtsam muuta, isegi mõtteid omandada. Uute ideede ja kontseptsioonide järgi käitumine igapäevaelus on raske, seda ei saa õppida laua taga. Võib küll proovida, kuid ebamugavusest loobub juht sellest kiiresti, sest tundub endale naljakana.
Sama lugu on siis, kui firmast saadetakse üks inimene koolitusele. Ta tuleb tagasi, särab ja on energiat täis, lubades teha kõike teistmoodi.
Harilikult läheb paar päeva ja koolitusel käinud inimene loobub oma mõtetest, koolitusel on negatiivne mõju, sest teised tunduvad talle lollidena, üksi ei suuda ta midagi ära teha ja järgmine kord loobub ta koolitusest.
Paljud juhid räägivad üht, mõtlevad ja teevad teist. Mõned juhid räägivad ja mõtlevad ühtmoodi, tahavad südamest olla head kollegiaalsed juhid, aga käitumine jääb samaks. Kui juht räägib üht ja teeb teist, siis alluvad lähtuvad juhi käitumisest.
Ametlik struktuur ja tegelik struktuur lähevad meie ettevõtetes üha enam vastuollu, inimesed ei teadvusta seda ja ei saa aru, et tekkinud raskused ja möödarääkimised on tingitud just nendest vastuoludest. Kui küsida tippjuhi käest, mis on tema suurim probleem, siis vastus on enamasti, et neil ei ole aega, nad ei suuda leida võimalust tegelda tõsisemate asjadega.
Üks põhjusi ongi see, et praegused struktuurid on väga juhikeskselt üles ehitatud ja nad on oma ettevõttes tootnud vähemõtlevaid inimesi. Kui mõni ülesanne kaldub tavarutiinist kõrvale, helistatakse juhile ja küsitakse, mida teha. Tippjuht on liiga hõivatud operatiivküsimuste lahendamisega, kuid niisuguseid asju võiksid lahendada hoopis nende alluvad. Meil peetakse heaks juhiks seda, kes on väga hõivatud ja keda on raske tabada. Juhi töö ei seisne ainult reageerimises, vaid rohkem ikka strateegia väljatöötamises.